項(xiàng)目管理模式下的薪酬和諧因子

　　在的較大差異，會(huì)使得在不同項(xiàng)目中。雖然處于同一崗位，但員工所從事的工作卻難易有別。比如工程建設(shè)行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理。由于項(xiàng)目經(jīng)理所承擔(dān)的項(xiàng)目標(biāo)的大小、工期松緊導(dǎo)致的完成難度、技術(shù)難度、與業(yè)主和地方政府的關(guān)系好壞以及項(xiàng)目管理模式的不同等等問題，導(dǎo)致不同的項(xiàng)目經(jīng)理的付出及其給企業(yè)的回報(bào)是不同的，從跨項(xiàng)目部橫向?qū)Ρ鹊囊暯莵砜?，其崗位價(jià)值也是不同的。

　　從理想的角度看。我們只需要在每次組建新的項(xiàng)目組時(shí)。對所有的崗位重新編寫其職務(wù)說明書，重新進(jìn)行一次嚴(yán)格的崗位評估。基于評估的結(jié)果重新設(shè)計(jì)其薪酬水平，即可滿足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實(shí)踐中是不可行的，不僅管理的成本過高，而且相同名稱崗位，其價(jià)值評估結(jié)果卻不同，也會(huì)造成員工理解上的混亂。特別是對于那些名稱相同的崗位，其職位說明書的描述基本一樣，而項(xiàng)目本身的差異導(dǎo)致崗位實(shí)際價(jià)值差異往往很大，這種情況下，最終評估結(jié)果常常無法完全真實(shí)反映崗位的價(jià)值，像李經(jīng)理這樣的抱怨就不可避免地會(huì)產(chǎn)生了。

　　解決之道：“崗位價(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)”，動(dòng)態(tài)薪酬中的和諧因子本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟

　　根據(jù)多年為企業(yè)提供咨詢積累的經(jīng)驗(yàn)。我們意識到，在矩陣組織結(jié)構(gòu)下，由于員工實(shí)際的崗位是隨著項(xiàng)目的變化而不斷變化的，因此，解決問題的關(guān)鍵就在于做好對員工崗位與薪酬的動(dòng)態(tài)管理。必須找到一種簡便、易操作，又能在一定程度上區(qū)分出不同項(xiàng)目組崗位價(jià)值差異的方法，才能從根本上解決這個(gè)難題。

　　引入動(dòng)態(tài)薪酬中的和諧因子??“崗位價(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)”是我們?yōu)榫仃囀浇M織架構(gòu)量身打造的薪酬動(dòng)態(tài)管理解決方案。其具體步驟如下：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

　　項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

　　第一，歸納提煉出不同項(xiàng)目部的共性職責(zé)要求，生成標(biāo)準(zhǔn)版的職位說明書。這份說明書可能無法完全適應(yīng)于任何一個(gè)項(xiàng)目部的具體崗位，但它卻是所有項(xiàng)目部同一崗位的共性描述，代表了一個(gè)所謂的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”。

　　第二，對“標(biāo)準(zhǔn)崗位”進(jìn)行崗位價(jià)值評估，得到其職位等級以及基于此等級的薪酬水平。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

　　第三，也是最關(guān)鍵的一步，設(shè)計(jì)“項(xiàng)目評價(jià)體系”，得到項(xiàng)目調(diào)節(jié)系數(shù)。對項(xiàng)目部的所有崗位價(jià)值制定總體崗位價(jià)值調(diào)節(jié)系數(shù)。以體現(xiàn)項(xiàng)目部的差異性。

　　譬如，我們在一家工程建設(shè)公司，通過和公司總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、總工程師、工程部長、項(xiàng)目經(jīng)理等人員進(jìn)行研討，確定了工程項(xiàng)目評價(jià)要素，以反映各個(gè)項(xiàng)目的差異，并將其體現(xiàn)在薪酬水平的設(shè)計(jì)上，其中：

　　項(xiàng)目等級系數(shù)=(標(biāo)的／定額標(biāo)準(zhǔn)×權(quán)重1+工期×權(quán)重2+技術(shù)難度系數(shù)×權(quán)重3+外部協(xié)調(diào)難度系數(shù)×權(quán)重4+……)×項(xiàng)目管理模式差異系數(shù)

　　具體項(xiàng)目評價(jià)要素的定義及權(quán)重見表1。

　　對于以上各要素，我們分別設(shè)計(jì)細(xì)化的單項(xiàng)分級標(biāo)準(zhǔn)，以做出更加準(zhǔn)確的評價(jià)。例如，技術(shù)難度，我們根據(jù)項(xiàng)目所屬專業(yè)以及技術(shù)上的創(chuàng)新性、難易度來確定。其中：

　　技術(shù)難度系數(shù)=專業(yè)差異系數(shù)×技術(shù)創(chuàng)新系數(shù)

　　項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

　　具體專業(yè)差異系數(shù)、技術(shù)創(chuàng)新系數(shù)見表2、表3。

　　第四，不同項(xiàng)目部內(nèi)同一類別的崗位，由于項(xiàng)目本身或者業(yè)主要求的側(cè)重不同，其重要性也會(huì)有所不同。為體現(xiàn)差異。從簡便操作的角度，可由公司和項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子共同確認(rèn)崗位調(diào)節(jié)系數(shù)(如：范圍可定在1．0～1．3)，對項(xiàng)目特定崗位的價(jià)值進(jìn)行調(diào)節(jié)。

　　第五，將得到的各個(gè)調(diào)節(jié)系數(shù)乘以相應(yīng)的“標(biāo)準(zhǔn)崗位”的薪酬水平，就得到實(shí)際可應(yīng)用的某一崗位的個(gè)性化動(dòng)態(tài)薪酬。

　　這種方法經(jīng)過實(shí)踐的驗(yàn)證，不僅適用于工程建設(shè)、房地產(chǎn)、咨詢、IT等行業(yè)的項(xiàng)目管理模式，也適用于按地域劃分管理的組織，如銷售公司、證券公司等在各地區(qū)設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)的薪酬體系設(shè)計(jì)。