項(xiàng)目沖突管理的一般性認(rèn)識(shí)

　　沖突是指兩個(gè)以上相關(guān)聯(lián)的主體，因互動(dòng)行為所導(dǎo)致不和諧的狀態(tài)。沖突的實(shí)質(zhì)是觀點(diǎn)差異。沖突之所以發(fā)生，可能是利益相關(guān)者對(duì)若干議題的認(rèn)知、意見、需求、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。

　　一項(xiàng)目的沖突管理的必要性

　　項(xiàng)目經(jīng)理必須面對(duì)不斷的環(huán)境變更，必須對(duì)不同項(xiàng)目周期階段沖突的主要原因有所了解，才可能避免或減少潛在的沖突以及沖突的有害性。

　　二沖突的主要解決模式

　　１.撤出：A與B意見不同，那么讓Ａ或Ｂ某一方回避就可以了。這樣會(huì)使沖突積聚。

　　２.緩和：找出意見一致的方面，忽視差異。這樣并沒將問題解決。

　　３.妥協(xié)：A認(rèn)為任務(wù)在m天完成，B認(rèn)為n天就行了，采取折中方案，同意(m+n)/2天完成。這樣也許并非最好的預(yù)計(jì)。

　?。?強(qiáng)制：項(xiàng)目經(jīng)理命令說(shuō)：“就按我說(shuō)的方法做”。這樣會(huì)導(dǎo)致成員的怨恨心理，惡化工作氣氛。

　?。?面對(duì)：每個(gè)人都以積極的態(tài)度對(duì)待沖突，并愿意就面臨的沖突交換意見，把異議都暴露出來(lái)，盡力得到最好、最全面的解決方案。這是處理沖突最好的方法，但需要有一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)文化，只有項(xiàng)目組成員之間的關(guān)系是友善的、相互以誠(chéng)相待、以工作為重，才能做到。

　　三項(xiàng)目沖突的原因

　　１.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大；

　?。?項(xiàng)目決策人員對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生；

　　３.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生；

　?。?項(xiàng)目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項(xiàng)目越容易發(fā)生沖突；

　?。?項(xiàng)目經(jīng)理班子對(duì)上級(jí)目標(biāo)越趨一致，項(xiàng)目中有害沖突可能性越??；

　　６.項(xiàng)目組織中，管理層次越高，由于某些積怨產(chǎn)生沖突可能性越大！

　　四項(xiàng)目的沖突

　　包括人力資源沖突、成本費(fèi)用沖突、技術(shù)沖突、管理程序沖突、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)沖突、項(xiàng)目進(jìn)度沖突、項(xiàng)目成員個(gè)性沖突。

　　五團(tuán)隊(duì)沖突的三大類型

　?。?關(guān)系型沖突??由于人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對(duì)抗和個(gè)人反感；

　?。?任務(wù)型或稱認(rèn)知型沖突??各方對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)認(rèn)知差異而造成的沖突；

　　３.流程型沖突??包括在行事方式和資源分配方面的意見分歧。

　　六項(xiàng)目沖突管理方法

　　項(xiàng)目沖突管理是從管理的角度運(yùn)用相關(guān)理論來(lái)面對(duì)項(xiàng)目中的沖突事件，避免其負(fù)面影響，發(fā)揮正常作用，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般包括診斷、處理和結(jié)果三個(gè)階段。

　　七適時(shí)適度激發(fā)沖突保持團(tuán)隊(duì)活力

　　在一些情況下增加沖突是具有建設(shè)性的，一旦員工都保持沉默，少說(shuō)少做，一團(tuán)和氣，企業(yè)失去活力，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的利益將大受影響。所以可以采用故意透露的辦法激發(fā)沖突，公示任用的員工等通過一定的渠道提前透露出來(lái)，引起關(guān)注，激發(fā)思考，反饋信息，這種方法進(jìn)退兩宜，不合適時(shí)，易于控制局面。