并不是所有的員工激勵，都是通過職務晉升來完成，“學而優(yōu)則仕”和完全憑業(yè)績提升都是在低效制度下不得不為的無奈之舉。

    職位晉升對企業(yè)選擇人才、激勵員工具有重要作用。然而，現(xiàn)在許多企業(yè)實行的職位晉升制度，即由領導根據(jù)員工業(yè)績大小擇優(yōu)晉升高一級職位的選拔方式，存在著許多缺陷。

    這種方式在設計思想上忽略管理工作的獨特性，犧牲了組織效率。它是基于如下假設：一個人在目前崗位上成績突出，就一定能在更高崗位上有所成就。

    職位晉升意味著管理層次的提升，而管理工作不同于一般技術性工作，不同層次管理者處理問題重點不同，對其技能要求亦不同：

● 高層管理者主要任務是謀求對企業(yè)最有利的競爭地位以實現(xiàn)經(jīng)營目標，要求其具有根據(jù)內(nèi)外信息確定企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略等具有全局意義的大政方針的能力；

● 中層管理者是上下級之間信息聯(lián)絡的橋梁，工作重點是人際溝通，與上級溝通以明確其工作意圖，與同級溝通以利協(xié)作，與下級溝通以提高其積極性，順利完成任務；

● 基層管理者主要完成具體工作，對員工進行指導、控制并保證工作質(zhì)量，因而須具備相關專業(yè)知識與技能。

    這種制度另一種假設是，根據(jù)可測成果選拔人才，對晉升者及其他員工都是公平的。其實，以表現(xiàn)的公平為代價，造成了事實上的不公平，犧牲了企業(yè)效率。從晉升者來講，從熟知的、最能發(fā)揮特長的崗位，調(diào)到一個較陌生的、工作中會處處遇到障礙卻可能無力解決的崗位，究竟是獎勵還是懲罰？

    獎勵有多種形式，為優(yōu)秀者提供良好工作條件，促使其有良好職業(yè)發(fā)展前景可能是最好的獎勵。如果給科技專家一個大的科研項目，往往比給他一個脫離其本行的行政職位所產(chǎn)出的效益要大得多。

    這一制度的直接后果是，在其他方面有能力的人被提拔到不能正常發(fā)揮其能力的崗位，而這方面的合格者卻因為在與自己能力不匹配的工作中未取得好的成就而被排斥在外。每個人都未得到自己合適的位置，最終結(jié)果是使企業(yè)整體上處于管理混亂、效率低下狀態(tài)。

    實際操作效果看，這一制度還造成管理者為爭奪稀缺職位，在工作中產(chǎn)生管理行為短期化和本位化的結(jié)果。如注重部門短期成果，忽視長遠發(fā)展；部門之間缺乏相互溝通與配合的協(xié)作精神，只考慮部門內(nèi)部利益而忽略整體效益。

    當然，這只是一家之言，下面是其他經(jīng)理人的跟貼。

貼子之一：針對性的激勵

    這個問題在實際工作中，一般都能得到很好的解決，誰也不可能只因為一個工人干活干得好，就把他升到管理層上來。但當一個人有業(yè)績時，他必須得到一定的回報：提升，加薪，至少也是精神上的成就感。這個度的把握就得看決策者的水平了。

    新時代的職位晉升不單靠業(yè)績，而是強調(diào)其個人能力貢獻大小和工作成果為公司創(chuàng)造的價值來衡量他的業(yè)績指標。怎樣保證業(yè)績好的員工的積極性呢？單發(fā)獎金和加薪并不是所有人的期望。

    不錯！單憑獎金和加薪只是一種基本的手段，每個人的欲望要求都不盡相同，關鍵是對癥下藥，開出能保障其優(yōu)質(zhì)生活的前提下，最能使其具有成就感的條件，相信就能如愿！

    其實，有些員工是為生計在奔波，而另一些人是在實現(xiàn)自己的自我價值。他們的需求是截然不同的。最好針對每類人，設計頗具吸引力的方案!

    當然，對于老板來說，業(yè)績（或者說利潤）更能促使他們實現(xiàn)人生追求！

貼子之二：晉升之前要培養(yǎng)

    高層管理者主要制定制度和負責企業(yè)戰(zhàn)略；基層管理者主要完成具體工作，對員工進行指導、控制并保證工作質(zhì)量，因而須具備相關專業(yè)知識與技能，這些觀點是無可質(zhì)疑的。但是從一個職業(yè)經(jīng)理人的角度，他除了以上的任務，還有一個一樣重要的任務，那就是人才的培養(yǎng)。

    當發(fā)現(xiàn)一個員工有潛力時，除了在業(yè)績上給予肯定的同時，還應給予他領導能力上的培養(yǎng)，而不是讓他永遠在一個崗位做到老，這樣的經(jīng)理才稱職。當然，也可以從外面聘請，但是這也會限制員工的積極性。因此，一個企業(yè)的長遠發(fā)展，除了要在內(nèi)部提拔人才，并且要善于發(fā)現(xiàn)人才，并最終培養(yǎng)人才。這也是千里馬常有，而伯樂不常有的說法。

    凡事都有雙面，眼下在一個注重結(jié)果為導向的企業(yè)環(huán)境下，人才的生存和發(fā)展必須面對這一事實。所以，當要提升一個主管時，還有一個從依靠自己完成任務到通過他人達到目標的過程，是為職員到主管的“斷奶期”，教會他一些管理技能比換一個有管理才能但業(yè)績不明顯的人擔綱主管管理職責，風險要小得多，且著眼于未來。

貼子之三：不要更換概念

    將“是否職位晉升要以業(yè)績?yōu)闇省碧鎿Q引申為“業(yè)績優(yōu)秀的員工一定會適應管理職位”，然后鞭撻后者，從而打倒前者。這不是白馬非馬的詭辯，就是有色眼鏡的歧視。

    眾所周知，任何選拔都必須依靠一定的標準�！笆裁词菢藴�？”是一個問題，而“這個標準是否科學？”又是一個問題。兩者相關聯(lián)，但又是兩個體系的問題。

    晉升員工以什么為標準？不同的公司，不同的文化，不同的上司，不同的一切等等，都會有不同的答案。但是勿庸置疑，業(yè)績優(yōu)秀、貢獻突出的員工，在任何環(huán)境、任何團隊，都是要考核的目標之一。至于此人是否勝任，這要有實踐來檢驗。在此之前，說什么都是不合時宜，也沒有效用。

貼子之四：事得其人，人盡其功

    職位晉升是依人而言，每個人有不同的長處與短處，當人達到一定的素質(zhì)與能力時，職位晉升就在于如何發(fā)揮人的長處與潛力。

    所以并不是所有的員工激勵，都是通過職務晉升來完成。職務晉升也不是對所有員工都適合，并最終形成有效的激勵。過去的“學而優(yōu)則仕”和這種完全憑業(yè)績提升都是在低效制度下不得不為的無奈之舉。

貼子之五：人人都是“通才專業(yè)化”

    一個技術人才并不表示沒有管理才能。如果在一個職位表現(xiàn)出色并業(yè)績良好的人才，晉升則會使他工作更有激情，對公司有一定的歸屬感。帶動公司的良性竟爭并提高員工的積極性。

    專業(yè)化分工的思想的確有其好的一面，但不能不認識現(xiàn)在的事實，每個人都是“通才的專業(yè)化”，也即對企業(yè)全面了解的專業(yè)化。

    在晉升中尊重個人意志是很重要，但是，你不能否認人的能力：人是這樣的動物,在某方面強，并不是什么都強；也不是專長于某方面，另一方面就一定不行！應該相信人的能動性是很強的，而且對于晉升這樣的激勵手段的有效性還是應該肯定的！

    當然不能只看業(yè)績，我更看重的是一個人的品行！看透一個人真是太復雜了！