1、投資管理體制出現(xiàn)諸多弊端,制約咨詢業(yè)發(fā)展。我國工程建設(shè)領(lǐng)域的投資主要來源于國家、地方政府和公有制企事業(yè)單位,各級政府在項目建設(shè)中起著決定性的作用。為體現(xiàn)項目的重要性,保證項目實施的順利進行,項目法人的領(lǐng)導班子大多由各級行政領(lǐng)導和主管部門負責人組成,項目法人責任制實質(zhì)上還是“廠長、經(jīng)理負責制”加“工程指揮部制”,投資體制仍帶有濃厚的行政色彩和極強的計劃性。這種體制導致工程咨詢業(yè)顯得多余,也易出現(xiàn)“高投資、低效益,高積累、低發(fā)展”的現(xiàn)象。

    2、機構(gòu)臃腫,層次重疊,管理人員比例失調(diào),影響管理效能和工作效率。本來監(jiān)理單位能夠負責工程的全面監(jiān)督與管理,而項目法人下面又設(shè)立項目經(jīng)理管理班子,這不僅導致了機構(gòu)膨脹,而且增加了一筆不少的建設(shè)單位管理費,背離了降低成本的要求。此外,在《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責任制的暫行規(guī)定》中,由項目法人聘任的建設(shè)項目經(jīng)理具有從初步設(shè)計到項目后評價的管理職權(quán),并負責組織工程建設(shè)實施和控制工程投資、工期與質(zhì)量,這與監(jiān)理方的權(quán)限產(chǎn)生了很大的重復。這些都嚴重影響了工程管理效能和工作效率。

    3、職工隊伍結(jié)構(gòu)失衡,素質(zhì)不高,難以適應建筑業(yè)發(fā)展的需要。目前我國現(xiàn)有的設(shè)計單位多為綜合性設(shè)計單位,包含著建筑、結(jié)構(gòu)、機電等多專業(yè)工種,大都組織龐大,少則上百人,多則上千人,這些設(shè)計單位遠遠不能適應目前國際流行的以設(shè)計為龍頭的總承包體制。小而專、大而強的承包單位和項目管理公司不多。由于管理模式、水平的差距,使得國內(nèi)工程項目管理市場拱手讓給國外公司,如魯布革水電站、小浪底水電站、大亞灣水電站、深圳地王大廈以及北京、上海、廣州等地的許多大型項目的項目管理基本上是被歐美國家的項目管理公司或項目咨詢公司所包攬。

    4、有法不依,無法可依。建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂,一些建設(shè)主體受經(jīng)濟利益的驅(qū)使,處處鉆空子,嚴重損害了消費者的利益。在湖南衡陽發(fā)生的113大火案,被燒的大樓就有違章操作。此外,有關(guān)工程項目管理的法規(guī)不健全,導致有些項目無法可依,只能靠政府特批,易出現(xiàn)腐敗。

    工程項目管理模式的使用為了適應現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求,現(xiàn)代工程項目管理模式必須創(chuàng)新,必須從系統(tǒng)工程的要求、高知識和高技能的要求、專業(yè)化和社會化的要求等來選擇工程項目管理的模式。

    1、設(shè)計—招標—建造模式,(Ｄｅｓｉｇｎ/Ｂｉｄ/Ｂｕｉｌｄ簡記ＤＢＢ模式)這是一種傳統(tǒng)模式。

    采用這種方法時,業(yè)主與設(shè)計機構(gòu)(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務合同,建筑師/工程師負責提供項目標設(shè)計和施工文件。如為業(yè)主準備合同文件,協(xié)助業(yè)主進行競爭性招標。在業(yè)主與承包商之間建立一種內(nèi)在的對立關(guān)系。在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下,通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標人(總承包商)來完成。在施工階段,設(shè)計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色,起著業(yè)主代理人的作用,在業(yè)主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業(yè)主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的,其地位相當于業(yè)主的咨詢師和受托人,所以業(yè)主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關(guān)系,且承包商必須經(jīng)常接受并服從建筑師/工程師發(fā)布的指令,因此,兩者之間存在著潛在的對立關(guān)系。可見,參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下,各自行使自己的權(quán)利和履行著義務。這種模式可以使三方的權(quán)、責、利分配明確,避免了行政部門的干擾。由于受利益驅(qū)使以及市場經(jīng)濟的競爭,業(yè)主更愿意尋找信得過、技術(shù)過硬的咨詢設(shè)計機構(gòu),這樣具有一定勢力的設(shè)計咨詢公司應運而生。我國處在社會主義初級階段,這種傳統(tǒng)設(shè)計—招標—建造模式適合我國國情。但這種模式在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標、施工的管理,建設(shè)周期長,投資成本容易失控,業(yè)主單位管理的成本相對較高,建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。

    2、設(shè)計—建造—交鑰匙模式。

    這種模式要求業(yè)主只需選定唯一的實體負責項目的設(shè)計與施工。一般來說,該實體可以是大型承包商,具備項目管理能力的設(shè)計咨詢公司,或者是專門從事項目管理的公司。承包商應按照雇主的要求,負責工程的設(shè)計與實施,包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備,承包商應向雇主提供一套配備完整的設(shè)施,且在轉(zhuǎn)交“鑰匙”時即可投入運行。這種模式主要有兩個特點:(1)具有高效率性。一旦合約簽訂以后,承包商就據(jù)此進行施工圖的設(shè)計,如果承包商本身擁有設(shè)計能力,就促使承包商積極地提高設(shè)計質(zhì)量,通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟效益,往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設(shè)計能力和資質(zhì)的,就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設(shè)計和咨詢,承包商作為甲方的身份進行設(shè)計管理和協(xié)調(diào),使得設(shè)計既符合業(yè)主的意圖,又有利于施工和節(jié)約成本,使得設(shè)計更加合理和實用,避免了兩者之間的矛盾。(2)責任的單一性。從總體來說,建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系,業(yè)主的責任是按合約規(guī)定的方式付款,總承包商的責任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設(shè)的全過程負有全部的責任,這種責任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮,也促使承包商不斷提高自己的管理水平,通過科學的管理創(chuàng)造效益。相對于傳統(tǒng)的管理方式來說,承包商擁有了更大的權(quán)利,它不僅可以選擇分包商和材料供應商,而且還有權(quán)選擇設(shè)計咨詢公司,但最后需要得到業(yè)主的認可。這種模式解決了機構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的現(xiàn)象。

    3、ＢＯＴ模式。

    ＢＯＴ(ＢｕｉｌｄＯｐｅｒａｔｅＴｒａｎｓｆｅｒ)即建造—運營移交模式。這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理模式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場,吸收國外資金授給項目公司以特許權(quán),由該公司負責融資和組織建設(shè),建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。我國有一些基礎(chǔ)設(shè)施項目已經(jīng)或?qū)⒁�采用此方式。這對于解決基礎(chǔ)設(shè)施瓶頸矛盾、緩解資金緊張以及加快經(jīng)濟發(fā)展都起到了一定的作用。利用ＢＯＴ投資方式發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)點有:有利于引導外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜,使之真正取得一種規(guī)模經(jīng)濟效益;有利于在投資建設(shè)和運營管理中引進先進的技術(shù)和管理方法;有利于改善利用外資的結(jié)構(gòu);有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)效率;有利于解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足與建設(shè)資金短缺的矛盾;有利于在不影響政府所有權(quán)的前提下,分散基礎(chǔ)設(shè)施投資風險;有利于幫助基礎(chǔ)設(shè)施使用者樹立有償使用的新觀念,實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。當前我國推行ＢＯＴ投資方式的優(yōu)勢是政府信用等級較好。當項目東道國政府愿意為項目的某些風險提供擔保時,貸款銀行就會關(guān)心該國的信用等級和社會形勢是否穩(wěn)定,擁有較高信用等級的國家,其發(fā)展ＢＯＴ項目的機會就多,成功率就大。由于我國經(jīng)濟發(fā)展很快,增長速度居世界第一,信守合同,因此國際資信評級還是很高的。但我國存在許多不利的因素。我國正處在社會主義市場經(jīng)濟體制的建立時期,目前各種經(jīng)濟法規(guī)尚不夠完善,要推行ＢＯＴ投資方式,就必須采用特批的形式,沒有完整的法律可依,外商對此有較多顧慮。此外,ＢＯＴ項目一般經(jīng)營期都在二三十年,通貨膨脹的風險很大。由于ＢＯＴ項目的營收絕大多數(shù)是東道國的貨幣,如果出現(xiàn)過度的通貨膨脹和大幅波動的匯率,即使當?shù)卣�府愿意為項目提供保護,投資者也會猶豫不決。以上三種工程項目管理模式,各有千秋。當前使用傳統(tǒng)的設(shè)計—招標—建造模式,更適合我國轉(zhuǎn)型時期的特點。但有條件的使用設(shè)計—建造—交鑰匙模式,政府有關(guān)部門應大力扶持,并為這種模式的推廣提供政策支持。ＢＯＴ模式雖然我國在目前無法全面實施,但為了更好地迎接ＷＴＯ的挑戰(zhàn),我們必須盡快做好有關(guān)法規(guī)的配套工作,為有實力的工程公司增強國際競爭力保駕護航。