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如何當(dāng)好項目經(jīng)理
核心提示:施工總承包項目是目前大型化、復(fù)雜化建筑項目的主要承包管理方式,也是我國工程建設(shè)施工管理體制的主流,作為總承包項目的最高領(lǐng)導(dǎo)者和組織者,項目經(jīng)理的職位十分關(guān)鍵。 近年來,我國建筑市場逐步發(fā)展、完善,施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制改革日漸完成,施工總承包模式也成為了我國工程建設(shè)項目管理體制的主流。但施工企業(yè)已經(jīng)適應(yīng)了專業(yè)工程承包,習(xí)慣于單價合同、按圖預(yù)算、按圖施工、甲供材料和設(shè)備,對施工總承包項目管理的特性認(rèn)識不足,往往會發(fā)生各種各樣的問題和事故。筆者根據(jù)多年擔(dān)任施工總承包項目經(jīng)理的工作實踐,認(rèn)識到項目經(jīng)理在總承包項目中的重要地位,充分發(fā)揮項目經(jīng)理的作用是總承包項目成敗的關(guān)鍵。 項目經(jīng)理的角色和地位 大型施工企業(yè)通常同時承包了一個以上的工程項目,企業(yè)最高管理者為了保證每一個項目的成功必須委托一個項目的全面領(lǐng)導(dǎo)者(項目經(jīng)理)在企業(yè)的授權(quán)下全面負(fù)責(zé)項目的管理工作。項目經(jīng)理在施工總承包項目的關(guān)系網(wǎng)中所處地位和所扮演的角色可參見圖1。 項目經(jīng)理與施工企業(yè)關(guān)系:項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的全權(quán)委托人,對外代表工程企業(yè)與建設(shè)單位及分包單位進(jìn)行聯(lián)系,處理與合同有關(guān)的重大事項,對內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項目的實施,是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。項目經(jīng)理圈子 項目經(jīng)理與建設(shè)單位的關(guān)系:項目經(jīng)理是與建設(shè)單位簽訂總承包合同的企業(yè)全權(quán)代理人,是總承包合同的第一具體責(zé)任人,同時也是建設(shè)單位與施工企業(yè)的中間聯(lián)絡(luò)人。項目經(jīng)理應(yīng)很好地處理項目部和建設(shè)單位的關(guān)系,對施工工程中建設(shè)單位或監(jiān)理單位提出的問題應(yīng)有權(quán)采取措施加以整改,保證工程施工的順利進(jìn)行。 項目經(jīng)理與監(jiān)理單位的關(guān)系:項目經(jīng)理以及項目部應(yīng)受監(jiān)理單位的監(jiān)督,對于監(jiān)理單位提出的問題和要求應(yīng)積極配合。 項目經(jīng)理與管理團(tuán)隊的關(guān)系:項目經(jīng)理有權(quán)組織和解散項目部,并有責(zé)任組建一支不超過20人的管理團(tuán)隊。管理團(tuán)隊有權(quán)調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資、設(shè)備等生產(chǎn)要素,有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式。項目經(jīng)理應(yīng)擔(dān)任管理團(tuán)隊的導(dǎo)師、領(lǐng)袖、成員和監(jiān)督者,處于管理團(tuán)隊的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。 項目經(jīng)理與分包單位的關(guān)系:項目經(jīng)理有權(quán)代表項目部在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi),將工程按部位或?qū)I(yè)進(jìn)行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質(zhì)、信譽(yù)等條件符合要求的分包單位。項目經(jīng)理有責(zé)任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同,同時因為分包單位多、關(guān)系復(fù)雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業(yè)等特點,項目經(jīng)理還應(yīng)做好各分包單位之間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工作,保證工程項目技術(shù)方案的實施和技術(shù)措施的落實。 總之,施工總承包項目經(jīng)理的角色和地位十分關(guān)鍵,它處于復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)的中心地位,應(yīng)負(fù)責(zé)項目的全方面的工作。 項目經(jīng)理的個人素質(zhì)和能力 項目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明,任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響,甚至導(dǎo)致項目的失敗。 項目經(jīng)理應(yīng)具有較高的個人素質(zhì)。施工總承包項目中,項目經(jīng)理是最高領(lǐng)導(dǎo)者和管理者,處于核心地位,起著舉足輕重的作用。實踐證明,一個強(qiáng)的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目經(jīng)理部比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強(qiáng)的經(jīng)理部會使項目取得更大成就。特別是在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,項目經(jīng)理不僅要具備一般領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì),還應(yīng)符合項目的管理要求。 因此,項目經(jīng)理應(yīng)具備如下的個人素質(zhì): 良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。積極、主動、勇于挑戰(zhàn)和決策、敢于承擔(dān)責(zé)任;有崇高的社會責(zé)任感和合作精神,努力完成自己的職責(zé)、全心全意、一絲不茍地管理工程; 創(chuàng)新精神。不安于現(xiàn)狀,努力追求工作的完美,追求更高的要求和目標(biāo)。 誠實品格。為人講信用,不推卸自身責(zé)任,言行一致;要正直,辦事公平、公正,實事求是,不因受到外界的批評和不理解而放棄自己的職責(zé);要以項目的總目標(biāo)和整體利益為出發(fā)點,正確地履行合同,公平、公正地對待各方利益。 任勞任怨,忠于職守。在項目組織中,基于項目經(jīng)理的角色特殊,常常處于矛盾的焦點,建設(shè)單位和職員都不能理解、原諒。有時責(zé)、權(quán)、利難以平衡,引起各方面的不滿意。因此,項目經(jīng)理不僅要化解矛盾,而且要力爭使大家理解自己,要經(jīng)得住批評指責(zé),有容忍性。 項目經(jīng)理應(yīng)具有較強(qiáng)的綜合能力。施工總承包項目相比于專業(yè)承包項目更加復(fù)雜化,大型化,因此項目經(jīng)理不僅需要高水平的專業(yè)技能和豐富的工程經(jīng)驗,而且需要善于處理好各方面的關(guān)系,協(xié)調(diào)好各方面的工作。同時,項目經(jīng)理還應(yīng)具有較強(qiáng)的組織和管理能力,努力提高項目部的工作效益。最后,在這日新月異的工程界中,新技術(shù)、新工藝、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了項目經(jīng)理應(yīng)注重學(xué)習(xí),關(guān)注業(yè)界內(nèi)的動態(tài)。 較高的專業(yè)技術(shù)水平。掌握工程中主要施工技術(shù)的操作原理,了解工程技術(shù)系統(tǒng)的開發(fā)基本原理,有能力組織施工技術(shù)的更新和改進(jìn);要有豐富的實際工程經(jīng)驗,在項目工作中有成熟的判斷能力、思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力和獨特的見解,能預(yù)見到工程中可能出現(xiàn)的問題和潛在的風(fēng)險,并能利用類似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。 善于處理人際關(guān)系。必須協(xié)調(diào)好遠(yuǎn)外層單位、近外層單位、項目系統(tǒng)內(nèi)部等各方面的關(guān)系,其中包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、供求關(guān)系、配合關(guān)系、約束關(guān)系等。項目經(jīng)理是個屬于權(quán)利交點的領(lǐng)導(dǎo)職位,對建設(shè)單位應(yīng)靠說服力,對下屬職員和分包單位應(yīng)靠影響力,而不是靠權(quán)力和命令辦事。同時,必須充分利用合同和項目管理、規(guī)則賦予的權(quán)力運行組織,充分發(fā)揮組織成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性,提高項目組織的運轉(zhuǎn)效率。 較強(qiáng)的組織管理能力。知人善任,敢于授權(quán),能夠組織各方面協(xié)調(diào)工作。項目經(jīng)理應(yīng)時常保持與業(yè)主的聯(lián)系,服從業(yè)主的決策、指令,使業(yè)主滿意,并獲得業(yè)主的支持。要設(shè)身處地為他人著想,溝通企業(yè)各部門之間的人際關(guān)系,與外界、上層熱情交流。在項目部內(nèi)部要合理地分配工作,公平地進(jìn)行獎懲。 注重學(xué)習(xí)。了解工程技術(shù)新動態(tài),掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理論與實踐的結(jié)合,要靈活運用所學(xué)知識,能夠適應(yīng)不同的項目協(xié)調(diào)和組織工作。 果斷的決策能力。項目經(jīng)理在項目的實施中充當(dāng)決策者的角色,而項目經(jīng)理的決策又無程序性,不斷發(fā)生的各種非常規(guī)性事件更體現(xiàn)其決策的一次性特點。要使項目管理有規(guī)可循,需要項目經(jīng)理既要穩(wěn)妥決策、又要充分應(yīng)用權(quán)變理論進(jìn)行風(fēng)險決策。及時決斷,靈活應(yīng)變就可以抓住戰(zhàn)機(jī);優(yōu)柔寡斷、瞻前顧后就會錯失良機(jī);而主觀臆斷、盲目拍板便會釀成失誤。 項目經(jīng)理應(yīng)發(fā)揮的控制作用 項目經(jīng)理應(yīng)對項目質(zhì)量進(jìn)行控制。質(zhì)量控制是工程項目的主要控制之一,是項目經(jīng)理在工程管理的重點內(nèi)容,它包括事前控制、事中控制和事后控制。為達(dá)到質(zhì)量控制目標(biāo),項目經(jīng)理應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)下屬抓好對工程質(zhì)量有重大影響的各個施工環(huán)節(jié),按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同,確保工程質(zhì)量。 切實做好圖紙會審工作。圖紙會審是施工項目管理人員熟悉、審查設(shè)計圖紙,了解設(shè)計意圖和工程特點、掌握工程關(guān)鍵部位的質(zhì)量要求及幫助設(shè)計單位減少設(shè)計文件差錯的重要手段,是實現(xiàn)質(zhì)量控制目標(biāo)的關(guān)鍵,同時也可避免與各分包單位簽訂質(zhì)量保證合同出現(xiàn)不必要的漏洞。 做好技術(shù)交底以及各分包單位的技術(shù)能力考核工作。技術(shù)交底是以設(shè)計單位提供的圖紙、施工規(guī)劃、工藝流程和質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù),編制技術(shù)交底文件。選定各分包單位應(yīng)視技術(shù)能力與資質(zhì)為首要條件,對于工程施工中的重要環(huán)節(jié)、重點工序的分包應(yīng)首先注重分包單位的操作能力,一般情況均應(yīng)采用招標(biāo)形式確定分包單位。 落實好隱蔽工程的檢查與驗收和工程預(yù)檢工作。隱蔽工程在被下一道工序隱蔽之前,應(yīng)經(jīng)過嚴(yán)格的檢查和驗收,項目部應(yīng)派技術(shù)人員對各分包單位的隱蔽工作進(jìn)行監(jiān)督,這樣能有效地防止質(zhì)量隱患。工程預(yù)檢則是通過對后序各施工工序有重大影響的項目進(jìn)行檢查來防止可能發(fā)生的差錯,從而避免質(zhì)量事故的發(fā)生。 做好建筑材料試驗和施工試驗的技術(shù)管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應(yīng)該按照相應(yīng)的程序?qū)σ?guī)定的建筑材料及施工半成品、施工成品進(jìn)行性能測試和評定,是檢查施工材料是否可用,施工試驗項目是否符合質(zhì)量要求的依據(jù)。對于施工材料由總承包單位提供的項目,項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)成立專門的部門從事建筑材料試驗;對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目,項目部應(yīng)有專門技術(shù)人員對其建筑材料試驗進(jìn)行監(jiān)督和檢查。項目管理者認(rèn)真整理工程施工技術(shù)資料。工程施工技術(shù)資料是施工中有關(guān)技術(shù)、質(zhì)量和經(jīng)營活動的記錄,也是工程檔案的重要組成部分,它反映了施工活動的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和完整性,是工程施工質(zhì)量水平的實際體現(xiàn),也是評定工程質(zhì)量的基礎(chǔ)?偝邪鼏挝粦(yīng)設(shè)有專門機(jī)構(gòu)從事施工技術(shù)資料的整理,理論上要求各分包單位都應(yīng)有專門人員從事技術(shù)資料整理工作,對于一些不能滿足這一條件的小型分包單位,總承包單位應(yīng)協(xié)助其完成這項工作。 實事求是地做好施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。質(zhì)量檢驗是保證工程按相應(yīng)的規(guī)范進(jìn)行施工的有效途徑之一,也是反映工程真實情況、判斷產(chǎn)品是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、決定工程是否通過驗收的基本依據(jù)?偝邪椖拷(jīng)理應(yīng)努力協(xié)調(diào)好監(jiān)理單位、項目部以及分包單位工作,落實施工質(zhì)量的檢驗與評定工作。做到實事求是、嚴(yán)肅公正、杜絕分包單位弄虛作假,真正發(fā)揮檢驗與評定工作的作用,確保工程質(zhì)量。 項目經(jīng)理應(yīng)對項目進(jìn)度進(jìn)行控制。既要保證各項工作的深度和質(zhì)量,又要縮短整個項目的建設(shè)周期,這是項目經(jīng)理及全體項目部成員的重要工作目標(biāo)。項目經(jīng)理是以工程項目為對象,由項目經(jīng)理為責(zé)任者和組織者,從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經(jīng)理在工程質(zhì)量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進(jìn)行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào),并且處理好企業(yè)經(jīng)營層與作業(yè)層及項目施工所涉及到的各種公共關(guān)系,并使之密切配合、緊密協(xié)作,這些很大程度上是通過施工組織設(shè)計來進(jìn)行的。因此,由項目經(jīng)理應(yīng)主持編制施工組織設(shè)計并負(fù)擔(dān)起進(jìn)度管理責(zé)任,充分做好前期準(zhǔn)備工作、統(tǒng)籌安排各分包單位的施工進(jìn)度。施工總承包項目的施工組織設(shè)計與專業(yè)承包施工組織設(shè)計有著明顯的區(qū)別,后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的安排;前者應(yīng)著重于合理安排各分包單位的協(xié)調(diào)配合,加強(qiáng)各分包單位的局部工期的控制和管理,避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此,作為施工總承包項目經(jīng)理應(yīng)從總體上把握和控制,協(xié)調(diào)各分包單位有機(jī)結(jié)合,充分發(fā)揮各分包單位的工作效率,在保證施工質(zhì)量符合要求的前提下,確?偣こ倘缙谕旯ぁ 項目經(jīng)理應(yīng)對項目成本進(jìn)行控制。工程項目的管理,要求項目經(jīng)理把成本控制放在首位,一旦成本失控,必然影響工程項目的成本目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益。施工項目費用控制可分為三個階段的控制:前期成本控制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。 前期成本控制。好的開始是成功的一半,施工前期的成本控制直接關(guān)系到整個項目的經(jīng)濟(jì)效益,前期成本控制又分為以下兩個階段:投標(biāo)階段成本控制,施工總承包項目的投標(biāo)工作十分重要,項目經(jīng)理應(yīng)積極參與投標(biāo)活動,事先了解并掌握工程具體情況,對市場行情了然于心,有條件情況下應(yīng)預(yù)約好分包單位。對于大型復(fù)雜項目,項目經(jīng)理應(yīng)協(xié)同重要子項目分包單位一起參加投標(biāo)工作。同時,項目經(jīng)理還應(yīng)熟悉招標(biāo)文件及市場競爭機(jī)制,達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力雙贏的目的;施工準(zhǔn)備階段成本控制,在施工總承包項目的前期準(zhǔn)備工作同樣十分重要,項目經(jīng)理應(yīng)著手組織項目部具體各部門,并開展各子項目的分包工作。在此期間,總承包單位的身份等同于“建設(shè)單位”,因此項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)企業(yè)下達(dá)的成本目標(biāo),以實物工作法為基礎(chǔ),依據(jù)勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)措施制定節(jié)約計劃等文件,在確保施工質(zhì)量和總承包單位經(jīng)濟(jì)盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。 施工期間的成本控制。施工期間的成本控制主要是施工過程中變更控制以及潛在風(fēng)險的控制。施工過程中由于不可預(yù)測情況發(fā)生施工變更是不可避免的,做好施工變更控制十分重要。項目經(jīng)理應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)從事變更審核工作,對于各分包單位提報的各種變更,總承包單位應(yīng)嚴(yán)格審核,防止發(fā)生弄虛作假,多報虛報的現(xiàn)象。嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行,本著實事求是的原則處理好施工工程中發(fā)生的變更,對于分包單位和總包單位對于合同的理解不一致的情況,應(yīng)以協(xié)商為主,確保雙方利益。 施工總承包項目中總承包單位在施工期間的成本控制還在于風(fēng)險控制,總包單位有責(zé)任承擔(dān)各分包單位潛在風(fēng)險,這包括分包單位的運營不善帶來的風(fēng)險,分包單位的誤工帶來的工期延誤風(fēng)險,分包單位與總包單位發(fā)生糾紛帶來的風(fēng)險以及分包單位弄虛作假帶來的風(fēng)險等。因此,總包單位應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督各分包單位,對可能發(fā)生的風(fēng)險做好預(yù)判,當(dāng)出現(xiàn)意外情況時,總包單位應(yīng)具備應(yīng)急處理能力,避免事態(tài)嚴(yán)重從而影響整個項目的成本。 竣工驗收階段的成本控制?偘鼏挝坏目⒐を炇找约翱⒐そY(jié)算工作是成本控制最后一環(huán),也是整個項目經(jīng)濟(jì)效益最后的把握。在施工總承包項目中,總包單位不但要與建設(shè)單位做好最后的施工驗收和竣工結(jié)算工作,同時還必須與各分包單位做好竣工以及交接工作?偘鼏挝粦(yīng)首先與分包單位完成竣工驗收和竣工結(jié)算,竣工驗收的目的是確保能順利通過整個工程的竣工驗收;竣工結(jié)算的目的是獲得工程實際成本的第一手資料,也是判定總包單位本項目的經(jīng)濟(jì)效益好壞的重要依據(jù),是與建設(shè)單位結(jié)算的底碼。最后,總包單位應(yīng)如實與建設(shè)單位做好施工驗收和竣工結(jié)算工作。一般情況下,總包單位要保證對分包單位質(zhì)量驗收條件不低于建設(shè)單位質(zhì)量驗收條件,確保過最后的質(zhì)量關(guān)。最后的竣工結(jié)算工作應(yīng)實事求是,嚴(yán)格按照總包合同的原則進(jìn)行,對于特殊情況雙方應(yīng)本著互相理解,協(xié)商為主的原則解決,確保相互關(guān)系融洽的前提下完成成本控制的目的。 在工程保修期間,項目經(jīng)理應(yīng)指定保修工作責(zé)任人,責(zé)成保修責(zé)任人根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括保修費用),以此作為控制工程保修成本的依據(jù)。
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