國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期進行管理，包括：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；項目風(fēng)險的優(yōu)化管理；審查設(shè)計文件，組織完成設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制招標(biāo)文件，進行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)等。

　　項目實施階段，由中標(biāo)的承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、建設(shè)工作，PMC承包商在這個階段里代表業(yè)主負責(zé)項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理，直到項目完成。主要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理，協(xié)調(diào)技術(shù)條件，確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進行運營準(zhǔn)備，組織試運營，組織驗收；向業(yè)主移交項目全部資料等。

　　PMC模式一般具有以下特點：

　　把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離，有利于業(yè)主的宏觀控制，較好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。

　　管理力量相對固定，能積累一整套管理經(jīng)驗，并不斷改進和發(fā)展，使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業(yè)化的管理隊伍，同時可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置。

　　通過工程設(shè)計優(yōu)化降低項目成本。PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件，運用自身技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。

　　設(shè)計—采購—建造模式

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　　此模式又稱之為設(shè)計施工一體化模式。

　　該模式于上世紀80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。FIDIC于1999年編制了標(biāo)準(zhǔn)的EPC合同條件，這有利于EPC模式的推廣應(yīng)用。EPC模式特別強調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等工程。

　　傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險。

　　在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風(fēng)險，例如，EPC合同條件中“現(xiàn)場數(shù)據(jù)”規(guī)定：“承包商應(yīng)負責(zé)核查和解釋（業(yè)主提供的）此類數(shù)據(jù)。業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、充分性和完整性不承擔(dān)任何責(zé)任……”

　　由業(yè)主或業(yè)主委派的代表管理工程

　　EPC模式是業(yè)主不聘請“工程師”來管理工程，由自己或委派業(yè)主代表來管理工程。EPC合同條件規(guī)定，如果委派業(yè)主代表來管理，業(yè)主代表應(yīng)是業(yè)主的全權(quán)代表。

　　EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實際工程中，業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設(shè)工程的實施從設(shè)計、采購到施工進行全面的嚴格管理。

　　EPC模式的固定總價合同

　　EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。

　　EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標(biāo)前無法進行勘察的工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)險。

　　既然合同規(guī)定由承包商負責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查，對投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

　　由于采用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率。

　　合伙模式

　　該模式于上世紀80年代中期首先在美國出現(xiàn)，至90年代中后期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)的建筑工程界受到重視。

　　合伙模式是建立在業(yè)主與建設(shè)工程參與各方相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；建立工作小組，及時溝通，以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作，共同解決工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。

　　合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。

　　特點

　　合伙模式的有關(guān)各方必須是完全自愿。參與各方在認識上統(tǒng)一，在行動上采取合作和信任的態(tài)度，并愿意共同分擔(dān)風(fēng)險和有關(guān)費用，共同解決問題和爭議。

　　由于在合伙模式下，工程參與各方要共同分擔(dān)風(fēng)險，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方高層管理者的認同、支持和決策是關(guān)鍵因素。

　　合伙協(xié)議不是法律意義上的合同，故合伙協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，建設(shè)工程參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署合伙協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同規(guī)定范圍內(nèi)的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，參與各方對有關(guān)合同規(guī)定的內(nèi)容仍然要切實履行。合伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設(shè)工程上的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范，是工作小組的綱領(lǐng)性文件。

　　合伙模式強調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開。要保證工程的設(shè)計資料、投資、進度、質(zhì)量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。

　　合伙模式的適用條件

　　業(yè)主長期有投資活動的工程。例如大型房地產(chǎn)開發(fā)項目、政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程等。由于長期有連續(xù)的建設(shè)工程作保證，業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的長期合作就有了基礎(chǔ)，有利于增加業(yè)主與建設(shè)工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果。

　　涉及國家安全或機密的工程、工期極緊的工程，此類工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同的目標(biāo)和良好的合作關(guān)系上。

　　復(fù)雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會產(chǎn)生較多的合同爭議和索賠，容易導(dǎo)致業(yè)主和施工單位產(chǎn)生矛盾，甚至糾紛，導(dǎo)致影響整個建設(shè)工程目標(biāo)的實現(xiàn)。如果采用合伙模式，就能協(xié)調(diào)參與各方之間的關(guān)系，有效避免和減少合同爭議。

　　國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經(jīng)常發(fā)生而且數(shù)額較大。此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作，從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建設(shè)工程的目標(biāo)。