從70年代初期到80年代初期，三次的國際石油危機導(dǎo)致美國經(jīng)濟發(fā)展的“黃金時期”基本終結(jié)，歐美等發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟開始出現(xiàn)滯漲，在金融界的壓力下，政府與企業(yè)被迫大幅削減投資的經(jīng)費，一些項目在實施過程中被終止。企業(yè)對項目的投資也變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。如何能夠保障項目能夠在指定的工期內(nèi)及預(yù)算下完成項目交付便成為各政府部門及企業(yè)成功的要素。

　　剛在1969年成立的PMI面對了這次機遇，為PMI的發(fā)展帶來積極的一面。在一批志愿者的共同努力下，項目管理知識體系(PMBOK)草案文件于86年完成，87年草案文件首次發(fā)行，1991年被承認(rèn)為ANSI標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK第一版正式于1994年發(fā)行，后于1996年第一次修訂，最新的第四版也在去年(2008)發(fā)布。項目管理知識體系的應(yīng)用改變了美國政府及國際企業(yè)在項目實施期間的管理方法。有效地對成本，質(zhì)量，資源，時間等方面達(dá)到投入最少化，收益最大化，盡可能達(dá)到讓項目在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項目交付的基本目標(biāo)，PMBOK已經(jīng)廣泛地在各行業(yè)中被接受及應(yīng)用。

　　過去十年，PMBOK被引進中國后，我國政府及企業(yè)也在不斷嘗試應(yīng)用有關(guān)知識，讓項目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項目交付。但部份項目經(jīng)理誤以為只要在項目實施的過程中加上項目管理的元素便可以達(dá)到項目管理的目標(biāo)，這是項目管理知識應(yīng)用的一大誤區(qū)，尤其是IT項目，能源及科技研發(fā)項目等方面，成功應(yīng)用的比例不多，大部分項目仍然不斷超時，超支，未能做到投入最少化，收益最大化的成果。

　　非專業(yè)的發(fā)展

　　項目管理知識體系中的九大領(lǐng)域及五大進程必須結(jié)合項目的交付流程并行實施，才能夠達(dá)到預(yù)期成果。同時項目管理是一門管理科學(xué)，建立于各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識上，但不是結(jié)合在各專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)及知識中。根據(jù)PMI調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，項目管理在項目進程中會占用10%至15%的項目時間和12%至18%的項目經(jīng)費，但在過去數(shù)年研究國內(nèi)項目實施過程中，鮮有在項目計劃中看到這些額外的工作量和預(yù)算。

　　這些額外的項目管理經(jīng)費在我國企業(yè)高層管理人員的眼中多屬于不必要的開支，所以多委派高級技術(shù)人員同時擔(dān)任項目經(jīng)理的職責(zé)，但在技術(shù)上的工作量并沒有下調(diào)，導(dǎo)致大部分項目經(jīng)理的工作重點仍然停留在技術(shù)實施上，項目管理工作只在需要遞交項目狀態(tài)報告或進度匯報的時候才局部執(zhí)行，項目組員的報告簡單整合后便上呈，對報告內(nèi)容沒有進行任何分析，對項目狀態(tài)及進度缺乏評估，對保障項目如期完成的重要因素，如成本，資源，風(fēng)險，采購，質(zhì)量及變動方面的定期管理及評估工作多未能有效實施。在這種情況下，項目管理在企業(yè)中的應(yīng)用只能培養(yǎng)出一批非專業(yè)的項目經(jīng)理，未能真正達(dá)到項目管理的預(yù)期目標(biāo)，更不能保障項目能夠在指定工期內(nèi)及預(yù)算下完成項目的交付。

　　項目狀態(tài)與里程碑

　　我國項目的一個比較特別情況，是在項目進程中無法清楚知道項目的實際進度和狀態(tài)。因為我國技術(shù)人員習(xí)慣把一個項目的結(jié)構(gòu)分解后，分別交由不同的技術(shù)人員負(fù)責(zé)。這些子項目有本身的生命周期，變成一個項目中有多個子項目同時進行，里程碑是依據(jù)各子項目的進程規(guī)劃，所以會出現(xiàn)一些子項目可能符合進度要求，一些子項目可能受到延誤，也有可能一些子項目提前完成。導(dǎo)致一個項目的進程中有多種狀態(tài)，使項目經(jīng)理未能準(zhǔn)確把握項目進度(見圖一)。

項目經(jīng)理圈子

圖一：我國企業(yè)慣用的工作分派及進度管理模式

　　以子項目里程碑作為進度管理的基礎(chǔ)，是基于我們對項目結(jié)構(gòu)分解的應(yīng)用單純從技術(shù)交付的思維來進行規(guī)劃的結(jié)果。最大的問題是項目經(jīng)理缺乏一個全面的項目進度視野，同時各子項目里程碑間的關(guān)系沒有辦法在進程中連接起來，在最后階段需要進行整合的時候才發(fā)現(xiàn)各子項目的最終交付未能達(dá)到預(yù)期理想，必須進行修改后才能完成項目交付。這也是大部分項目經(jīng)理認(rèn)為在項目管理知識應(yīng)用上最難把握項目進度的主要原因。

　　當(dāng)各子項目本身成為一個獨立項目的時候，項目管理的工作將更繁復(fù)，基于項目本身缺乏一個完整的里程碑，項目經(jīng)理基本上沒有辦法可以對項目的時間，進度和開支加以監(jiān)控，更沒有辦法對項目的整體風(fēng)險和最終質(zhì)量進行定期評估，導(dǎo)致最后需要不斷對子項目的交付進行修改和整合，嚴(yán)重影響項目交付時間，成本和質(zhì)量。

　　國際企業(yè)的進度管理模式是建立在項目里程碑上，項目工作結(jié)構(gòu)分解后的子項目工作將依據(jù)項目里程碑的交付進行分派。項目經(jīng)理對項目本身的成本，時間，資源，質(zhì)量和風(fēng)險的評估和進度是依據(jù)項目里程碑的完成日期為指標(biāo)(見圖二)。也能夠知道在關(guān)鍵路線上的工作未能如期按照里程碑的時間完成交付，項目的狀態(tài)便受到延誤。

圖二：國際企業(yè)慣用的工作分派及進度管理模式